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    太原汽车租赁行业管理研讨之八——流程管理的重要性

    太原汽车租赁行业为什么要加强流程的管理?

    回答上面问题前先思考一下:什么时候企业会有流程管理需求? 

    1 无法维持正常的运转秩序的时候,高层觉得整个管理体系失控了,或者乱成一团。想要去解决这些问题总是找不到有 效的办法,一个问题刚解决,别外一个问题又出现了。

    2 企业能够维持正常运转,但营运的效率满足不了竞争的要求:如成本太高,反应速度太慢,应变能力差等;

    而流程管理恰恰最擅长解决上述两个问题,因为流程关注顾客需求,关注整体与最终产出,关注的活动间的衔接,关注部门间的协同。流程管理的目标就是要就是实现整体顺畅,受控与绩效最优。

    先来看第一种情况,企业陷于经营混乱中,企业不能够提出系统有效的解决方案,实行头疼医头、救火式的管理模式,问题此起彼伏,得不到根本的解决。

    次思考一下:为什么企业不能够提出系统的解决方案?管理缺乏系统性?

    要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。长期以来,管理者看系统的视角是纵向的职能导向,追求的是专业分工,三权分立式的制衡。管理者在分配资源与业务决策的时候,部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则,陷入了强势的部门获得更多的关注与支持。经??梢钥吹矫扛霾棵哦甲龅煤芎?,但公司整体绩效却不让人满意。如果市场不是今天的善变与多变,职能导向的系统观不会有太大的问题。因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合,相互协作的整体。然而组织架构设计的前题不断在变,时间一长可能物是人非了。举例来说,将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体(部门,岗位,个人),看似完美,上下关联,目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了,也同时造成了各自为阵。每一个人都会从自身的指标出发去努力,而不再去考虑团队,其它部门,甚至是公司的目标了。所以戴明曾说,取消对员工量化目标与工作定额。营销部门坚锐地对针强调控制成本的财务部门说,“财务是营销最大的敌人”,财务部门则针锋相对的反击:“如果不是财务事前,事中控制到位,任由销售部门乱用,公司目标利润无法实现”。这是部门导向的系统观所无法解决的,因为它把部门间联系给割裂了,这个部门间联系倒底是什么?是流程!流程大都是跨部门活动流转的过程,部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说:“为顾客创造价值的是流程,而不是哪个部门”。

    用流程视角去看系统,可以从不同层面去剖析系统:1 站在行业角度,从行业价值链的角度去看更大的系统,我们可以看到企业的商业模式,看清企业利益相关者之间是如何交易的,如何做价值交换?行业对企业要求的价值是什么?企业在行业中的价值取向/策略是什么?2 从公司价值链角度看系统,我们可以清晰看到公司是如何为顾客创造价值的,公司得以克敌制胜的价值链环节在哪里? 3 从业务流程去看子系统,我们可以理解某一个业务是如果完整的被执行,这个过程价值又是如何创造与传递的?同时还能够对三述三个层面进行有效的衔接。

    可见流程视角能清晰看到系统的构成,各构成部分之间的联系,更容易理解公司是如何运作的。流程是系统的主线,流程导向的系统观由于真正把握了系统间的联系,能够真正实现从整体上获得最优。认识系统是管理系统的前提,只有从流程视角认识了系统,基于流程的管理体系的建立才能够真正的实现顺畅、有序。

    再来看第二个问题,它的实质是变革与改进。

    在企业工作的同事都有切身的感受,点的改进是比较容易的,公司整体的改进就非法困难。很多企业导入ISO9000,TQM,6西格玛,PDCA管理环,绩效管理,这些管理工具的引入对于企业的管理起到了很大的促进作用。很多员工在企业教导之下养成了分析与改善的习惯,在制造企业可以看到质量改善(QC)小组非常普及,同时职业经理人出于为公司创造价值同时提升个人能力的需求,不断地在本岗位推陈出新,力争工作中产出亮点,创造与众不同的个人贡献。

    此时如果我们冷静的思考下面两个问题:1 这种改进的方式最终结果如何?我谈的是硬的产出,要能够体现在公司整体绩效上(可以从BSC的财务,过程,学习,顾客四维度评估)。2 这种改进的方式足够吗?高层管理者/股东满意吗?能够满足竞争的需求吗?

    高层管理者很困惑:每年度管理改善都进展的不错,但看不到给公司带来的好处,而且公司在竞争中还是不能够满足要求。原因何在?

    上述的改善是局部的,是孤立的,甚至是单点的。局部之和不等于整体,局部最优不等于整体最优。如果改善的不是瓶颈,不是关键环节,可能系统根本没有改善或者改善不明显。有时局部的优化由于缺乏系统性,可能破坏了原有的系统和协,改善的结果是系统绩效的下降。

    从流程视角来看待这个问题就是做流程优化,出发点就是追求公司整体绩效的改善,找到关键流程,确保投资回报。流程优化是分层,首先要从端到端的大流程着眼,再从端到端流程的关键子流程入手。

    由于有端到端的流程视角,流程优化的前提就保证了它不会失去整体。

    端到端流程的划分是可大可小的,但由于他非常关注顾客端,所以能够保证有最终的效果。一个企业的整体运作系统可以看成一个端到端,从顾客/市场需求端到顾客满意端,相当于公司的整个价值链,这个端到端流程如果有改善,就直接体现在公司整体绩效的改进;同样供应链管理流程关注从供应商端到顾客端,它的改善会直接体现在为顾客提供产品的速度,质量,成本以及服务水平上。

    个人与系统对抗,几乎每次都以个人失败而告终。对系统本身的改善是管理改善的关键,而以流程为主线改善系统又是系统改善的关键。

    我的体会是:关注流程的目的是以流程为主线去更好地理解公司整体经营管理,从而能够实现整合,实现整体最优,更有效的支持企业战略。

    发布时间:2010-3-21 阅读:2780次 作者:太原汽车租赁 来源:山西博威汽车租赁有限公司


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